「経営」「技術」両視点を経営者が持つ影響力

第四章 イスラエルのイノベーションと関わる際の勘所

イノベーションをどうビジネスにつなげていくかを目指す経営者は、ぜひとも技術視点を身に着けることを推奨します。結果として、経営判断が速くなり、経営視点と技術視点を持つと、スピードそのものが上がります。テクノロジー単独で判断できることは少ないため、誰かに任せるとどうしても判断が遅くなります。

前項(4–3.駐在員を置くか否かなど、本質的な問いへ対処）で、駐在員に関して求められるスキルは、大げさに言ったわけではありません。十人程度のスタートアップであれば、CEO がビジネス開発の責任者です。交渉相手はスタートアップの CEO となります。「経営視点」と「技術視点」は CXO レベルが求められる理由もこの点が大きいです。

スタートアップとミーティングをする際、経営者自身は、テクノロジーの勘所を経た上での総合的な判断という役割になりがちです。私の意見は、それであっても、そのスタートアップとの関係性を重要と考えるのであれば、ミーティングは出席した方がいいです。現在の数字を見ている大手企業の経営者が、大手企業とスタートアップとのミーティングを同列に置くことは、難しいことかもしれません。

スタートアップ側の視点に立ってみましょう。たとえば、スタートアップとアマゾンとがミーティングする際、「ジョフ・ベゾス自身とコミュニケーションする場合」と「ジョフ・ベゾスがこう言っている、こう判断するだろうとジョフ・ベゾスの代理の現場の人とコミュニケーションする場合」、同じスタートアップと同じ内容でも、ミーティングの成果は異なります。理由は、説明するまでもないでしょう。「誰が」はやはり、最重要です。

こういうことも、起こります。中堅レベルの人が、イスラエルへ派遣（もしくは視察）され、意志決定者が同行（同席）できない場合、私がイスラエル人のスタートアップから質問されたことはありませんが、彼らの本音はこうでしょう。
「意志決定を速くしたいと言いつつ、実際は意志決定できないものが、訪問してきている。意志決定できないものが、イスラエルのスタートアップと会うことは無駄とわかっていながら、この来る人は事前にその権利を獲得しようとしなかったのか？獲得するために何をしたのか？この人たちと会う必要はあるのか？」が彼らの思考回路です。

「環境を変えることができないのであれば、なぜ、この人はイスラエルに来たのか？アプローチしてきたのか？」は、口には出してきませんが、イスラエルのスタートアップの CEO が感じていることでしょう。こういう雰囲気を作ってしまうと、アポそのものが取れない場合もあるし、コミュニケーションがそもそも取れません。

中堅レベルの人は、外部のスタートアップに突っ込まれる前に本質的に考え、明確な回答を持ったうえでの訪問でないと、訪問自体が無駄に終ります。そもそも、しっかりしたスタートアップへの訪問できません。「スピードが大事」「意志決定できない人が行っても時間のロス」は、一定程度日本のイスラエルビジネス事情の情報収集をすればわかることです。「既出問題に対し、なぜ、あなたは何もしなかったのか」「事前に来る前にその交渉を本社としてきたかどうか」など、スタートアップ側から来る質問をある程度想定し、答えられないようであれば、事前準備が整っていない段階でのアプローチは誰も得しないので、避けたほうが賢明でしょう。

経営者自身が動ければ、やはりそれがベストでしょう。また、社内ニーズを把握せず技術に明るくない人間が、技術視点を持つのは一筋縄でいきません。「なぜ、テクノロジーのイノベーションを目指すにもかかわらず、外部と接点を持つ担当者が、自社のテクノロジーを把握していないか？把握する環境を構築しようとしなかったか？」なども自問自答して置くべきことです。

要素技術自体も、一分野ではなく、複数分野の知見が必要な時代です。それと合わせ、分野を横断し、統合して判断できる知見を持ち合わせているか目線も必要となります。技術陣を 3 人、4 人とゾロゾロ連れて行かないようなレベルだと、スタートアップ側から見たら「誰に話したらいいかわからない。誰が技術を統合して判断できるかわからない。この会社は技術のことを整理できていないのではないか。」と見られてしまいかねません。

結果的に、スタートアップ側から見ても、総合的な判断をする人 CEO もしくは新規事業開発担当役員（ビジネス責任者）と CTO もしくは CTO に類する権限を持った人（テクノロジー責任者）がスタートアップとのミーティングに同席することは、安心感を与えます。本日は少し長くなりました。